談及知名的快時尚服裝品牌，很多人腦海中會蹦出ZARA、H&M等一連串耳熟能詳的名字。然而在線上王國，獨領風騷的非韓都衣舍莫屬。2014年，韓都衣舍一舉奪得天貓女裝“雙十一”、“雙十二”以及全年女裝交易額的“三冠王”。它是怎么做到的？

扎根于線上的服裝品牌韓都衣舍由趙迎光在2008年創立，成長速度驚人：初創時年銷售額300萬元，團隊40人；2014年，兩個數字已分別增至15億元，2600人。韓都衣舍高速成長背后的核心支撐力量是公司花數年時間摸索出的“以小組制為核心的單品全程運營體系”。

多品牌：突破天花板的必選項

一個線上服裝品牌要做到百億元，究竟需要多少子品牌？四五個還是四五十個？趙迎光的判斷是后者。

“打造時尚品牌孵化平臺”的提法由趙迎光在2014年正式對外宣布，但深層的基本戰略——韓都衣舍要走多品牌經營的道路，早已深植于他的心中。

趙迎光在山東大學韓語系畢業后被公司派到韓國工作，1998年起多次與韓國知名服裝企業衣戀集團打交道。“當時衣戀集團內部，包括尚未成形的創業品牌在內，已有大大小小的品牌將近100個，而且運營得不錯。”

多次交流后趙迎光得出結論：一個服裝企業要做到較大規模并保持持續增長，多品牌是必經之路，畢竟一個品牌不可能占據所有的人群定位。2007年趙迎光回國創業，一口氣注冊了20多個商標，為日后的多品牌發展早早做起儲備。

多品牌戰略之下，亦有不同的打法。回國后，趙迎光經歷了國內服裝電商的兩次大討論。一是互聯網上能不能出品牌？這一爭論伴隨2008年淘寶商城成立并大力扶植“淘品牌”而漸漸平息。二是一個互聯網服裝品牌的天花板有多高？業內的共識是：由于存在極多個性化定位，單一線上品牌要做到百億元幾乎不可能，其天花板遠遠低于線下，因而品牌的數量會大幅增加。

但關于多品牌的具體實現道路，則有不同看法：一是每做一個子品牌都五臟俱全、相對獨立，除資金外關聯度極低；二是各子品牌共用底層的基礎服務，獨立性有限，只在產品端和營銷端相互區隔，規模相對較小，以韓都衣舍為代表。

兩種思路的背后是對一個問題的不同回答：一個線上服裝品牌要做到百億元，究竟需要多少子品牌？四五個還是四五十個？趙迎光的判斷是后者。“2014年，整個互聯網市場正在由增量市場逐漸轉變成存量市場，尤其是在成熟度較高的服裝行業，幾個大品牌的增速已明顯放緩，這意味著天花板已觸手可及。從女裝看大概是10億元。”

戰略既定，仍需從內功練起。最初幾年，趙迎光極少提及多品牌之事，只帶領團隊埋頭耕耘主品牌韓都衣舍。2011年，韓都衣舍的銷售額在盈利的前提下做到近3億元，以小組制為核心的單品全程運營體系也日益完善。

小組制：企業發動機

能動性極強的小組就像一個個強力運轉的發動機，支撐著韓都衣舍的高速成長，同時也為其平臺化發展做好了準備。

從時尚品牌企業到平臺型企業，轉型看似不小，但韓都衣舍進行得并不十分費力，這必須歸功于其在前幾年練就的內功：以小組制為核心的單品全程運營體系的建立。

簡單說，該體系是將服裝企業傳統的設計部門、視覺部門、采購部門、銷售部門等統統打散拆分，其中產品設計、導購頁面制作與貨品管理三個非標準環節交由產品小組負責，每個小組一般由設計師、頁面制作專員和貨品管理專員3個人組成；供應鏈、IT、倉儲、客服等可以標準化的服務則統一由公司提供。

該體系的本質是將運營組織最小化，在此基礎上實現“責、權、利”的相對統一：在“責”上，根據所獲資源，每個小組都有明確的銷售額、毛利以及庫存周轉率的要求；在“權”上，開發哪些款式、每款幾個碼、如何定價、庫存深度多少、是否參加打折等都由小組說了算，幾乎擁有一個網店老板的所有權力；在“利”上，用銷售額減去相關費用，再乘以毛利率、提成系數與庫存周轉系數，就是小組獎金。

如此，每款產品都有3位“媽媽”悉心照顧，對市場反饋極其敏感，產品動銷比高，庫存周轉快。更重要的是，該體系支持針對每一款商品實現精細化運營，最終實現單品結算，使做1款產品與做1000款產品別無二致。這樣，能動性極強的小組就像一個個強力運轉的發動機，支撐著韓都衣舍的高速成長，同時也為其平臺化發展做好了準備，因為“一旦在最小的業務單元上實現了責權利的統一，企業就變成了公共服務平臺”。

1提高試錯“投入產出比”

小組制得以建立的關鍵是互聯網提供了低成本、快速試錯的可能性。對于線下品牌來說，將一個決策傳導到成百上千家門店不僅速度慢，萬一有誤成本也更高；但在線上可以根據數據反饋迅速更改決策，且無地域限制，效率更高，成本更低。

建立小組制后，更是可以將試錯的機會和成本進行分散。原本只有老板才敢承擔的1個億的試錯成本，分散到200個小組長身上每人只有50萬元，不僅更加“賠得起”，還能換回一線員工的成長。

2培養未來經營人才

趙迎光承認，傳統部門制在多數情況下更有效率，因其分工明確、專業度高，部門長的決策影響所有人的執行，切換到小組制會暫時經歷一個效率由高到低的階段。但拆成小組后，每個小組長都會變成部門長，其決策直接影響業績，從而必須考慮經營決策乃至戰略問題，結果是培養了一大批具有經營思維的“小老板”，進而為多品牌發展和平臺擴張做了重要的人才儲備。

3創新的“永動機”

隨著企業的規模越來越大，創新需要沖破的阻力也會越來越大，往往是老板整天喊創新，底下的人卻都在“守江山”，公司的“發動機”在老板一個人身上。實行小組制相當于在企業內部設置了無數個發動機。

韓都衣舍每天都會對所有小組的銷售額進行排名，并通過鼓勵自由組合，實現新陳代謝。數百個小組始終爭相往上走，必然會推動企業在供應鏈等各方面的能力不斷提升，成為企業創新的“永動機”。

4倒逼公共服務優化

產品小組的動力源自最小自主經營體的設計，公共服務部門的動力則主要來自小組的壓力。趙迎光認為，提高公共服務部門的積極性要充分考慮兩種心態：一是趨利，公司根據業績進行適當獎勵，但難以長期持續；一是避害，即來自產品小組的督促、投訴。促使小組給公共部門施加壓力是制度設計的重點。

“一個組不超過3個人、獨立核算、允許自由組合等很多設計都源自這一考慮。你不給公共部門壓力，你的收入、你的小組排名、人員穩定性都會受到影響。”趙迎光說，“比如人資部門招的人培訓后進入小組，待了兩三個月就走了，小組長就會表示不滿，要求人資部門解釋。因為小組一共3個人，現實利益直接受到影響。但如果發生在一個一二十人的部門，部門主管也許就不會太在意。”

200多個小組每時每刻都在給公共部門施加壓力，促使其服務日益優化，整個平臺的基礎也日益牢固。目前，韓都衣舍內部的小組已有260多個，并由最初的野蠻生長轉向正規軍，每3~5個小組編成一個大組，每3~5個大組構成一個產品部，使其在充分競爭的同時，又可以更好地顧及整體利益。

“未來哪個企業能培養出更多能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，哪個企業就會擁有強大的競爭力。”

平臺搭建完成后，下一步就是挑選合適的子品牌在上面生長。趙迎光說選擇標準很簡單：品牌要有靈魂人物存在。

“線上品牌未來的趨勢是越來越重視人格化營銷，而靈魂人物就是有能力把一類人變成品牌粉絲的人。未來哪個企業能培養出更多能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，哪個企業就會擁有強大的競爭力。”

目前韓都衣舍平臺上的子品牌有兩類來源：一是內部自然孵化，如AMH、米妮·哈魯、范奎恩、白鹿語等；二是外部收購控股，如素縷、迪葵納。前者大多是沿襲了韓都衣舍傳統做法的買手制品牌，熟悉小組制，成長相對順利。

相比之下，后者多為設計師品牌，且是從外部加入，適應小組制、融入大平臺需要的過程更長，它們能否順利成長更加考驗小組制的適用性和平臺的包容性，為此韓都衣舍逐步摸索完善各方面機制，以使平臺更好地支撐子品牌的發展。
1戰略轉向扶持新品牌

在2014年明確做品牌孵化平臺之前，韓都衣舍秉持的都是“抓大放小”戰略，并未對子品牌投入太多精力。趙迎光承認，這尤其不利于外部子品牌的成長：“第一個加入的外部子品牌素縷開始發展得比較痛苦，確實跟我們的戰略有關。如果你不明確告訴公共部門扶植小品牌，它們肯定會更加重視大品牌，畢竟大品牌投入產出比高、對公司的現實貢獻也大。”

從2014年開始，韓都衣舍將戰略從“抓大放小”調整為“抓小放大”，更加重視對新品牌的扶植。2014年上半年，韓都衣舍在總經理辦公室下面設立品牌規劃組，專門為銷售額在1000萬元以下的小品牌服務，為其提供包括前期市場調研、商標申請、知識產權保護等在內的各種支持。

此后，公司又成立了以小品牌負責人為主要成員的“掌門大會”，每月至少召開一次，子品牌負責人輪流做值班主席，會上可提出各種訴求，。每周的經理會也開始讓小品牌先發言，限制大品牌的發言時間。

2派駐“老人”加速磨合

對于加入平臺的外部子品牌創始人來說，他們只需專心做設計、營銷，基礎服務由平臺提供，但由于人頭不熟等原因，最初溝通往往不夠順暢。

針對這一問題，韓都衣舍在新品牌進入之初，都會派對企業了解深并有一定影響力的“老人”進駐，幫助新品牌迅速與平臺的各個公共資源端口對接。此外，外來設計師品牌以往采用的往往是分專業部門的傳統模式，在轉換成小組制的過程中會遇到許多具體問題，有經驗的“老人”也可為其出謀劃策。

3“戰略虧損期”

與正常的成長過程相比，平臺上的子品牌一開始享受的公共服務無疑是高標準的，這也正是韓都衣舍搭建平臺的目的之一。

趙迎光曾說，一個品牌在發展之初往往沒有能力整合和驅動大規模的供應鏈，只能找最小最差的工廠服務，從而導致“調性上的小而美”和“品質上的小而丑”。加入平臺就可以利用公司強大的供應鏈等各項成熟服務，做到表里如一的小而美。

高成本的基礎服務必然影響子品牌的收益核算，韓都衣舍將之視作戰略投資，為此專門為新品牌設置了戰略虧損期。按照為子品牌制定的“三年計劃”，第一年允許虧損10%，第二年實現收支平衡，第三年開始盈利，在這個基本框架之下，再根據具體情況進行調整。