聯網讓“全民創業時代”比想象中來得更快一些。更快一些。然而，創業并非易事。

以服裝行業來說，假如你打算在天貓上開店賣衣服，從草圖到成品，是否知曉要經過哪些關口？找版房打版、淘面料、四處打聽肯為你生產的工廠，好不容易托關系找到一家有意向的工廠，卻因為量太小而“慘遭”拒絕。最后的結果很可能是只有小作坊愿意生產，可拿到成品時才發現最初的設計早已面目全非。

這樣的“切膚之痛”，韓都衣舍（以下簡稱“韓都”）創始人趙迎光早就體驗過。

從韓風起家，到如今延伸出韓風、歐美風、東方風三類風格，涵蓋女裝、男裝、童裝、老年裝等20余個品牌的韓都衣舍，其多品牌戰略可謂“聲勢浩大”。針對趙迎光的“廣撒網”策略，很多人質疑：他到底要怎樣“折騰”？

趙迎光給記者的回答是：韓都正在打造一個設計師創業的孵化平臺。

助力設計師快速創業

這個平臺具體能為設計師提供哪些創業上的幫助呢？

趙迎光描述說，如果創業者設計了一款T恤衫，就可以登陸韓都的官網，將設計稿上傳至后臺，經過一系列服裝生產的流程，便可收到衣服的成品。第一環節是打樣，設計師從有限的選項中，選擇衣服的版型和面料。系統自動生成打版報價，付款后，生成打版合同，里面包含打版房的聯系方式。版房在規定期限內把樣版郵寄給創業者。

進入到生產環節，創業者可登陸系統輸入服裝生產件數。數量越多，單價越便宜。

樣品出來以后，創業者可將服裝的拍攝工作也交給韓都來做，只需在線選擇拍攝風格、模特、地點，就可以收到理想效果的照片。

到了銷售環節，創業者可自主選擇天貓、當當、京東、韓都官網等銷售平臺。輸入營銷預算比例后，韓都的營銷專員就會幫助創業者進行運營。創業者成為“甩手掌柜”，可隨時查看每個店鋪的運營情況。只要點擊結算按鈕，就會對相應的營銷費用進行結算。

從草圖到成品的全過程，創業者只需要做兩件事：款式的設計和對服裝的定價。

對于小型創業者來說，該平臺的另外一個價值還在于，和開線下店相比，互聯網是一種低成本、快速試錯的探索模式。即使一款衣服生產幾十件，只要一上網，全國的渠道鋪設就天然完成。理論上，讓消費者作出購買決策，不需要開線下店來對產品進行測試。礙于地理位置，線下店都有一定的輻射范圍。開店樣本太小則不能說明問題，有時候通常開到十家或者上百家店，才能得出結論。一旦方向走錯，就損失慘重。

如何盈利呢？韓都從各個環節中都會收取一定的服務費。同時，由于掌握了創業者們各種銷售的大數據，韓都還能據此對優秀品牌進行投資。

核心價值在于對接供應鏈?

對于一個小型創業者來說，打樣和生產是必須經過相當痛苦且長時間的積累和摸索才能逐漸完善的。

“很多人都死在了探索供應鏈這條道路上。”趙迎光感嘆，和韓都同一時期起來的許多服裝品牌，早已被淹沒。

很多人評價，互聯網品牌是“兩層皮”，圖片很漂亮，東西到手了卻沒法穿。“不是說不想做好，而是量小只能匹配差的供應鏈，優秀的供應鏈和量永遠是相匹配的。”趙迎光深知這一點。

一邊是基于互聯網的便捷創業通道，另一邊是無數小型創業者，趙迎光看到了二者間的機會——把來自于小型創業者的各種散單集合在一起，化零售為批發，和行業內的優秀供應鏈對接。

看到這一機遇的并不只他。此前已經有人在干這件事了，但做得不如意。因為這家公司直接拿淘寶賣家們的散單來對接供應鏈。可想而知，淘寶賣家的訂單散而雜，布料、款式、版型、工藝各不相同。將小量匯集成大量談何容易？

“如果不對產品、團隊進行控制指導的話，訂單必然是散亂的。”趙迎光認為這很關鍵。因此，在打樣和生產環節，韓都這套系統只提供有限數量的版型和面料選擇。而這些都是韓都長時間積累下來的優秀合作廠商，在品質上尚且有保障。

從內部孵化向外部孵化轉移?

趙迎光將韓都衣舍規劃分為四個階段：1.0時代，做品牌；2.0時代，做多品牌，3.0時代，做孵化平臺；4.0時代，做生態系統。

趙迎光認為，打造時尚品牌生態系統是韓都未來值得攻堅的方向。在多品牌階段，韓都就已經有意識朝外部孵化平臺發展，大幅拓展了服裝類型和風格。趙迎光的考量是，倒逼供應鏈，使之適應外部創業者的多重需求。“韓都只有自己先去集合這些不同的供應商，自己先產生量，摸索出一條道路，才能和供應鏈對話。”

韓都一手打造的“產品小組制”也是對未來設計師創業者的實驗和摸索。目前，韓都已有200多個產品小組，總共負責旗下20個品牌的運營。每個小組有2-3個人不等，小組分工主要是：服裝設計、頁面設計、庫存管理。小組內部實行獨立核算，自主經營。

這儼然就是服裝企業的另一種創客模式！在傳統企業看來，產品小組制是低效率的方式。和部門分工相比，分散了資源。但在趙迎光眼里，小組制卻是匹配互聯網的，小組制下產生的每一款產品都“走心”的，傳統部門協作下的員工可能是打工心態。但在小組制里，成員都是創業心態，趙迎光把韓都270多個小組稱之為“螞蟻兵團”，雖然單個的銷售不一定很突出，但是整體作戰能力卻很強。同時，創業者之間相互交流，使得平臺越來越富有生命力。

趙迎光把韓都內部變成了一間實驗室。內部員工的價值，即將新的創意和想法付諸實踐，并且不斷向系統提出新的要求。通過內部產品小組，把以往依靠人工溝通的內容，上升為系統行為，包括供應鏈系統、IT系統，倉儲系統、客服系統。

但趙迎光也坦承：韓都未來的挑戰在于，如何讓統一的系統去滿足大大小小的訂單。以倉儲為例，一天發20000單的企業和一天發20單的企業，倉儲系統應該如何去匹配？很多問題，都是未來需要考慮的。管理

韓都衣舍的創新模式可以為其找到更好的產品。最理想的做法是，在與外界設計師隊伍對接的過程中，它要在眾多的差異中，找到一些符合韓都衣舍的核心理念，然后把這些優秀的東西，沉淀和內化為品牌的一部分，留存到自己的產品上。